Entretien avec Albert YUMA, PCA de la Gecamines
AY : La GCM a trois priorités : un, se réformer. Nous avons commandé un audit organisationnel de la société. Deux, pouvoir enfin réellement tirer profit des partenariats et donc les renégocier. Trois, inventer de nouvelles formes de collaboration dans nos futurs partenariats, en développant le système de partage de production qui vient du secteur pétrolier.

MB : Albert YUMA, on parle beaucoup de vous, mais on vous connaît mal. Qui êtes-vous ?

AY : J’aurai bientôt 63 ans. Je suis né le 30 juillet 1955 à Kongolo au Tanganyika. J’ai passé la plus grande partie de ma scolarité en Belgique où j’ai également fait des études universitaires et suis diplômé de l’Université catholique de Louvain en Économie, en Sciences du Travail, et en Gestion Financière.

Ensuite, j’ai commencé ma carrière au groupe TEXAF dont je suis toujours président et dont je fus Directeur général. TEXAF est aujourd’hui une société financière dont je suis actionnaire ; elle fut société de production textile par le passé, mais a cessé cette activité à cause de la concurrence chinoise. J’ai depuis repris à titre personnel, via ma société, TEXICO, l’activité de confection.

Depuis 14 ans maintenant, je suis Président du patronat congolais et je mène une carrière internationale dans les affaires. J’ai dirigé pendant quatre ans la CPCCAF, je suis administrateur au BIT, où je représente les employeurs de l’Afrique Centrale et, depuis 2017, Président de « Business Africa », qui est le groupement de tous les patronats africains. Je suis également Président du comité d’audit de la Banque Centrale du Congo depuis 14 ans.

MB : Vous êtes pourtant connu dans le monde entier pour vos fonctions à la Gécamines !

AY : Non ! Non ! Je suis d’abord le patron du secteur privé congolais. Si j’ai été appelé par le Président Kabila, c’est pour imprimer à la GCM une gestion de type privée : c’est très clair ! Et je le martèle sans relâche : je n’ai pas vocation à rester à la GCM. J’y suis venu pour la réformer, faire renaître la société minière qu’elle n’était plus. La Gécamines était considérée comme morte, on n’en parlait même plus ! Moi, j’ambitionne de la remettre sur le devant de la scène. En avril 2010, la Banque mondiale avait sorti un rapport, qui recommandait au Gouvernement congolais de fermer la Gécamines. C’est à ce moment-là qu’on a fait appel à moi. J’ai accepté la mission, mais ai refusé la direction générale ; pour être PCA. Ma mission consiste à donner l’impulsion, structurer, donner une vision, mais pas à être un opérationnel !
Bref, les gens se trompent ! Moi, je suis d’abord un opérateur privé… de passage à la GCM.

MB : Vous avez annoncé à la DRC Mining week une réorganisation de la Gécamines. Que va-t-il se passer ?

AY : La GCM a trois priorités : un, se réformer. Nous avons commandé un audit organisationnel de la société. Deux, pouvoir enfin réellement tirer profit des partenariats et donc les renégocier. Trois, inventer de nouvelles formes de collaboration dans nos futurs partenariats, en développant le système de partage de production qui vient du secteur pétrolier. La Gécamines ne fera plus de joint-ventures minoritaires comme aujourd’hui, c’est terminé. Ce sont là, les trois axes en rappelant que cette orientation stratégique fait suite aux résultats de trois années d’Audit et de modélisation économique et financière des résultats de toutes nos JV.

MB : Pourquoi avoir pris de tant de temps ? Ça a pris trois ans ?

AY : Oui, trois ans. D’abord, il y a eu des résistances des partenaires majoritaires qui ne voulaient pas donner accès à la documentation (sourire) ; on a dû forcer et pousser. Et, vous avez vu, dans le cas de KCC, nous sommes allés jusqu’à la procédure judiciaire suspendue suite à leur décision de vouloir négocier. J’ai commencé cet audit parce que, je vous l’ai dit, la Banque Mondiale avait recommandé de fermer, mais, indépendamment de cet avis, il fallait liquider la Gécamines !

À l’époque, la société comptait près de 12 000 travailleurs pour une production de 10 000 tonnes par an ! Elle avait un passif de 1 milliard et demi de dollars… Ce n’était plus une société, c’était un musée ! Un musée parce que les derniers investissements avaient été faits il y a plus de 45 ans. Il n’y a plus une seule entreprise minière qui utilise ce type d’équipements. La mine, ce n’est pas la cuisine : ce n’est pas dans les vieilles casseroles qu’on fait de la bonne soupe ! Musée également parce que la moyenne d’âge du personnel était de 59 ans ! Avec ce cocktail, vous ne pouviez pas espérer conduire une entreprise.
En novembre 2010, au moment de ma nomination, l’État allait prendre en charge le passif financier, mais ne l’a finalement pas fait. Il n’avait pas les moyens et je ne le condamne pas. Donc, on a dû trouver le moyen pour survivre en attendant de récupérer les revenus qui nous avaient été promis.

En prime, les bailleurs internationaux avaient dit à l’État congolais : « Donnez vos gisements aux partenaires étrangers, ils sont plus qualifiés que vous pour les gérer et vous aurez des dividendes pour les bénéfices »

MB : Donc, ils vous disaient : « transformez la GCM en société du Portefeuille » ?

AY : Exactement  ! Arrêtez la production, vous n’êtes pas capable et vous n’avez plus ni équipements ni gisements. Et c’était en fait une vérité ! À partir des années 2000, la CGM a cédé plus 32 millions de tonnes de cuivre et près de 3,5 millions de tonnes de cobalt dans des partenariats. GCM n’a gardé que deux vieilles mines qui avaient un maximum de potentiel de 500 000 tonnes. C’est un miracle qu’on soit encore vivants ! avec en plus un avenir qui se dessine très clairement. Et si j’ai accepté cette mission, c’est parce que, moi aussi, j’étais révolté qu’on ait dit à un État souverain de liquider le fleuron minier qu’était la CGM, et qui représentait 70 % de ses recettes. C’est le Chef de l’État qui a refusé et qui m’a demandé si je pouvais accepter cette mission de redresser l’entreprise.

MB : C’est en effet utile de refaire un peu l’historique !

AY : Les travailleurs avaient près de 14 mois d’arriérés de salaire. On les payait 3 ou 4 fois par an. Aujourd’hui, ils sont payés tous les mois et nous n’avons plus que 6 mois d’arriérés en payant tous les mois et en apurant progressivement les arriérés.

MB : Vous avez combien d’employés aujourd’hui ?

AY : Environ 8700. Car, en parallèle, nous avons lancé un plan social, avec l’accord des syndicats, pour réduire les effectifs. 2279 personnes ont déjà quitté l’entreprise avec, pour la première fois dans une entreprise du Portefeuille, l’indemnité totale prévue et par la loi et par la convention collective.

MB : Cela a été fait quand ?

AY : Depuis 2015 et ce fut financé intégralement par la GCM, soit aujourd’hui 42 millions d’USD, sans assistance de l’État ni de qui que ce soit. Je rappelle que sous la conduite de la Banque Mondiale, la GCM avait déjà proposé un départ volontaire à 10 000 personnes avec des forfaits, mais on ne leur a jamais payé leur décompte final légal…

MB : C’était un financement Banque mondiale ?

AY : Oui, mais c’était des forfaits et les décomptes finaux n’ont pas été payés. Il y a d’ailleurs un procès contre la BM. Certaines personnes sont parties avec 41 mois de retard… On leur a dit : nous, on ne sait plus vous payer… La Banque Mondiale vous donne un paquet pour partir. C’est à prendre ou à laisser !

Aujourd’hui, nous travaillons avec les syndicats et convenons d’une échéance de paiement. Tous les travailleurs ont été payés intégralement ; quant aux cadres de niveau supérieur, on procède par tranche, mais on paye plein pot au regard de la convention collective.

Pour ce qui concerne les salariés susceptibles de partir à la retraite, ils peuvent et doivent désormais partir, c’est légal. Mais les autres sont désormais moins tentés de quitter la société malgré les incitations, car ils voient qu’elle se restructure et que nous payons les salaires avec d’avantage de régularités.

MB : Toujours lors de ce discours de la DRC Mining week, vous avez expliqué avoir un programme ambitieux pour faire passer la société de 8500 employés à 3200. C’est bien cela ?

AY : Oui, mais sans casse ! C’est le résultat d’un audit organisationnel réalisé par EY qui a conclu que la structure GCM est totalement inadaptée à la compétition internationale à cause de son sureffectif, de ses équipements obsolètes et son modèle de gestion. Personnels âgés, structure trop hiérarchisée, lourdeur administrative qui empêchent l’efficacité, etc. Nous allons transformer cette entreprise — et c’est une révolution ! — en une entreprise moderne en supprimant des échelons hiérarchiques et en rapprochant réellement les décideurs de la production. Nous allons créer des business units et supprimer les directions inutiles.

Les auditeurs ont interviewé une centaine de cadres. Ils ont travaillé avec tout le monde, y compris les syndicats. L’originalité de la démarche, c’est que nous ne gardons que 3200 personnes en opérationnel, 2000 dans ce que nous allons appeler les activités sociales (écoles, dispensaires, hôpitaux…) qui pourront d’ailleurs éventuellement être cédées, et 3000 dans une réserve opérationnelle.

MB : C’est quoi une réserve opérationnelle ?

AY : La réserve opérationnelle, ce sont des travailleurs qui n’auront plus de place dans le nouvel organigramme, mais qui sont encore en âge de travailler et qui probablement peuvent être intégrés dans les futurs projets, comme le projet de Deziwa par exemple.

Cela fait partie des accords avec nos partenaires. Dans cet accord unique, GCM récupérera l’intégralité de la société de gisement sous dix ans. Dès lors, le partenaire doit recruter en priorité dans la réserve opérationnelle de la GCM. Donc sur les 3000, on est quasiment sûr que les deux tiers retrouveront un emploi industriel dans les 24 mois.

MB : Quel type d’emplois est-ce ? Des techniciens ? Des ingénieurs des mines ?

AY : Oui, mais aussi beaucoup de personnels d’exécution des usines de Kolwezi qui ont été fermées par exemple, et aussi de l’administration liée à notre ancienne organisation, mais qui n’ont plus leur place dans la nouvelle structure. On supprime des échelons hiérarchiques, et nous ne gardons que ce qui sera comparable à la plupart des entreprises, à la taille de TFM, ou de KCC par exemple. Or, là, on a plus au moins 5000 personnes de trop, dont 2000 que nous sommes obligés de garder, car nous avons une obligation sociale historique. Savez-vous que tous les hôpitaux du Katanga appartiennent à la GCM ?

MB : Ça, vous n’avez pas prévu à terme de le privatiser ?

AY : Il y a trois options sur la table. Soit on en fait une fondation autonome dans laquelle on met les fonds initiaux — en espérant qu’elle aura des apports extérieurs pour la faire fonctionner. Soit, nous recherchons des partenaires privés intéressés à reprendre une partie de ces activités. Dernière option, nous nous sommes rapprochés avec les deux gouvernorats du Lualaba et du Haut Katanga pour voir dans quelle mesure ils peuvent reprendre ces activités. D’ici, deux ans, la question sera tranchée.  

MB : Revenons à l’avenir du personnel versé dans la réserve opérationnelle ? Ils seront tous engagés à terme dans une JV ?

AY : Une JV ou une société nous appartenant, comme Kingamyambo qui sera la première usine neuve construite par la GCM.

MB : Avec une direction générale chinoise, par exemple, est-ce que ces personnes devront se mettre aux normes chinoises ? Que va-t-on faire d’eux s’ils ne sont pas performants ?

AY : Nous n’allons rien imposer à nos partenaires, d’autant que c’est nous qui récupérons l’entreprise à terme, donc on doit lui donner la chance de réaliser ses objectifs. C’est très clair, le partenaire prendra, je m’excuse du terme, les meilleurs… Et ceux qui ne pourront pas être pris auront leur décompte final.

MB : Donc il y aura quand même un peu de « casse » ? Et c’est déjà négocié avec les syndicats ?

AY : Les syndicats ont été les seuls qui ont été associés au processus ! Et les trois délégués syndicaux principaux ont toujours assisté aux conseils d’administration.

MB : Je reviens sur ce qu’il s’est passé avec KCC. Vous étiez vraiment prêt à aller jusqu’au bout ?

AY : Si on n’avait pas trouvé d’accord, on allait à la dissolution. Ils ont eu peur, mais finalement, KCC a compris son intérêt.

MB : Vous avez donc cogné très fort en commençant par le plus gros ! Et ils vont tous y passer ?

AY : Je pense que ça se fera de façon amiable et volontaire, mais on va en effet les revoir tous, parce que les résultats des audits sont là et il est clair qu’aucun partenaire ne s’est bien comporté avec la GCM.
Une des plus grandes réformes que nous faisons, c’est la nouvelle Direction des participations de la GCM. Nous voulons que la Direction des participations soit l’interlocutrice pour faire respecter les accords et les partenariats. Le premier geste symbolique en ce sens, c’est la construction d’un nouveau bâtiment à Lubumbashi dont les travaux ont commencé. Nous allons recruter des cadres de haut niveau, des ingénieurs, des financiers qui disposeront d’un outil de travail à la mesure de nos ambitions.

J’ai reçu récemment une quarantaine de jeunes cadres congolais venant de tous nos partenariats pour leur parler de notre avenir. La plupart d’entre eux avaient quitté la GCM parce qu’il n’y avait plus d’avenir, les autres ayant commencé leur carrière directement dans le partenariat. Ils m’ont expliqué qu’ils avaient été attirés par de meilleures conditions financières et matérielles. Et qu’ils sont prêts à réintégrer la GCM si nous les rassurons sur ces deux points.

MB : Vous êtes arrivé en 2010, et les premiers audits ont eu lieu en 2015.Pourquoi avoir attendu 5 longues années ?

AY : Un, je devais moi-même prendre connaissance du secteur minier. Deux, les audits coûtent très chers, et l’argent a toujours été la faiblesse de l’État congolais. Trois, la plupart des partenariats étaient systématiquement en renouvellement d’investissement. Enfin, GCM était obligée, pour survivre, de céder les actifs non stratégiques.

MB : Comme les biens immobiliers à Bruxelles ?

AY : (…) Cette affaire est vraiment ridicule. Cette nouvelle société est gérée selon les règles les plus modernes et la transparence la plus totale. Mais je le répète, nos difficultés financières sont bien réelles, et nous sommes la société du portefeuille qui contribue le plus à l’État congolais avec des avances de fiscalité… en continuant à payer les salaires chaque mois ! La GCM décrite de l’extérieur n’existe pas ! Et quand des ONG prétendent que des millions ont disparu, ils le démontrent en additionnant des pommes et des poires !  

MB : Alors pourquoi ne démontrez-vous pas qu’ils ont tort ?

AY : Mais je l’ai fait ! Par écrit !  

MB : Vraiment à chaque fois ? Avec le Carter center par exemple ?

AY : Oui ! Et ils n’ont jamais pu réagir à nos prises de position !

MB : GCM vient de récupérer 150 millions, vous savez déjà ce que vous allez en faire ?

AY : Très bien ! L’argent contribuera à l’exécution de notre plan de transformation. Tout le monde m’a pris pour un fou d’oser me battre contre Glencore, et j’ai gagné la partie, j’ai obtenu 150 millions, mais c’est « peanuts » ! Les besoins de la GCM vont bien au-delà ;

MB : Quid des objectifs de production ?

AY : Il était difficile de les réaliser avec les équipements qu’on avait et pourtant on a investi. Mais un des constats faits par l’audit est qu’investir dans ces vieux équipements est une perte de temps. Rendez-vous compte qu’on en était arrivé à produire à des coûts proches de 10 000 USD la tonne de cuivre quand le cours de cuivre était à 4000 ! Soit 6000 dollars de perte par tonne produite ! Mais nous n’avons pas arrêté à cause de nos obligations sociales. Vous le savez, ici au Katanga, c’est connu, quand la GCM paye tout le monde a le sourire et les bars sont pleins !    Et puis il y a ces 35 000 écoliers et étudiants, la GCM joue un rôle indispensable d’un point de vue social et sur le plan de l’éducation.

MB : 35 000 écoliers… ?

AY : 35 000 enfants du personnel dont tous les frais de scolarité sont pris en charge par l’entreprise. Moi, je suis un gestionnaire de secteur privé, donc nous allons rééquilibrer l’entreprise et commencer par une première phase de production de 30 000 tonnes pour cette année, pour arriver à 75 000 tonnes dans trois ans, mais dans la structure mieux dimensionnée que nous gardons.

MB : Sur les trois sites dont vous nous parliez ?

AY : Oui, qu’on regroupe en une seule business unit pour laquelle 64 millions de dollars ont été investis depuis mi-2016, avec un seul responsable de la mine jusqu’à l’unité métallurgique et auquel on remet une usine modernisée qui permet d’augmenter la qualité du cuivre. Parce qu’en plus de produire à un coût très élevé, on offrait un produit de mauvaise qualité, qui avait une décote à la vente ! Aujourd’hui par exemple, le cuivre de la GCM subit une décote de près de 20 % à cause de sa mauvaise qualité. Nous étions les seuls au Katanga à ne pas avoir de SX.
Les gens pensent qu’il y a des gros revenus… or il n’y a pas de quoi tenir ! Mais pourtant, elle tient, et demain elle tiendra davantage ! Déjà, grâce à nos efforts, nous produisons sans pertes ! En plus, dans l’accord avec KCC, les gens n’ont vu que les 150 millions, mais personne n’a vu que grâce à la révision du taux d’emprunt, et à l’annulation d’une grande partie de la dette, dès l’année prochaine, ce sont 200 millions de dividendes par an pour GCM, et ce sur les dix prochaines années.

MB : Ça va permettre de rénover le siège de Kinshasa ?

AY : J’imagine qu’on dit aussi que je l’ai déjà vendu aux Chinois pour en faire un hôtel, comme à Lubumbashi quand les travaux ont commencé ! Plus sérieusement, le siège de Kinshasa, le bâtiment SOZACOM, sera rénové dans les 5 ans. Déjà, l’étage que le conseil d’administration occupe a été rénové. On ne peut pas traiter avec des partenaires internationaux ou des banques en étant dans des bâtiments insalubres, moi, je n’accepte pas ça. Le nouveau code minier pose d’ailleurs comme obligation à tous les investisseurs étrangers de construire un siège social aux standards internationaux.

MB : Vous en avez parlé avec le Président Kabila ?

AY : Oui, on en a discuté avec lui quand il est venu à l’inauguration du nouveau siège. Il m’a dit : « Yuma, pourquoi tous ces étrangers ne construisent pas ? » C’est de là qu’est partie l’idée.

MB : Vous avez été une de chevilles ouvrières de ce nouveau Code…

AY : Absolument ! Partant des audits, je pouvais informer le gouvernement que le code minier avait été trop favorable pour les entreprises minières étrangères et qu’il fallait reformer. Mais cela était la volonté du Gouvernement et du Chef de l’État parce que la population était en train de grogner. On voit des camions partir avec les minerais, des trous qui restent au sol, et il n’y a ni routes ni hôpitaux, rien de nouveau… On se demande où va l’argent. La Banque mondiale a reconnu en 2016 dans un rapport que le code minier de 2002 avait été trop avantageux pour les investisseurs étrangers au détriment du partenaire local, c’est-à-dire à la GCM. La contribution des entreprises minières était la plus faible de tous les pays de l’Afrique Subsaharienne. C’est grave !

MB : Une question sur la sous-traitance. Est-ce que vous ne pensez que cette loi reste trop floue ?

AY : J’ai beaucoup œuvré pour l’adoption de cette loi, mais il est vrai que certains aspects peuvent être enrichis. Une des choses que l’audit nous a montrées, c’est que beaucoup d’entreprises majoritaires dans les partenariats faisaient de la sous-traitance en intragroupes. Encore une source d’évasion d’argent. Il n’y aurait pas d’entreprises locales ayant la capacité de gérer ces services ! Très belle excuse ! Donc cette loi était indispensable, mais, je suis d’accord, les mesures d’application doivent être éclaircies. La FEC a écrit au Gouvernement pour qu’il y ait une commission mixte qui traite de l’applicabilité de certaines mesures. Ceci dit, il la fallait, cette loi !

MB : Au Katanga, les Chinois semblent avoir pris l’habitude de ne travailler qu’entre eux, à cause de la barrière de la langue. Comment un jeune entrepreneur congolais peut-il avoir accès à ce marché ?

AY : C’est très important. Et les Chinois ne peuvent pas se soustraire à la loi. J’ai aussi insisté pour que les entreprises chinoises soient sujettes au nouveau Code. La langue ne doit pas être une barrière. L’exigence d’au moins 40 % de sous-traitance doit être appliquée et au-delà de ça.

Nous, par exemple, avons mis dans le contrat de partenariat avec CNMC, dont nous détenons 49 % de capital, et l’entreprise chinoise 51 %, que c’est la Gécamines, en tant que partenaire, qui confiera à la FEC le soin de permettre au plus grand nombre de postuler et de devenir sous-traitant (…).

MB : Et si je vous dis « traçabilité » des comptes de la Gécamines ?

AY : Si GCM est vivant, a pu investir des centaines de millions de dollars, ça ne vient pas de l’État. Ça ne vient d’aucune banque. L’État qui est censé financer n’a jamais donné un dollar, c’est plutôt nous qui avons contribué auprès de l’État pour plus de 524 millions entre 2009 et 2016. Vous savez, tout est tracé. Carter center dit qu’entre 2011 et 2015, 750 millions se sont envolés sur 1,1 milliard de revenus des partenariats, alors que nos comptes montrent bien que les 865 millions perçus sont bien présents. C’est confirmé par nos commissaires aux comptes mandatés par l’État et par des auditeurs externes qui font partie des big four, et par ailleurs tous nos flux sont contrôlés, vu qu’ils passent par la Banque centrale. Tout est parfaitement traçable.

MB : Certaines ONG parlent de votre enrichissement personnel. Pourtant, l’argent ne vous impressionne pas trop, on dirait !

AY : Absolument pas. Tous les biens que j’ai, je les ai eus avant d’arriver à la GCM, car je viens d’une famille d’entrepreneur. Mon père, qui a 86 ans, a été le premier homme d’affaires privé zaïrois à avoir une compagnie aérienne, et fut membre du Parlement. J’ai étudié en Europe aux frais de mes parents…

Se lancer dans la réorganisation de la Gécamines quand on prend en compte l’état dans lequel se trouve l’entreprise présente un enjeu financier considérable. Le Plan de transformation ambitieux que nous avons établi et que nous mettons en œuvre permettra d’offrir un avenir à la GCM en la repositionnant sur l’échiquier des grands opérateurs miniers internationaux. C’est aussi un défi personnel pour l’intérêt général pour mon pays. Ce qui explique mon implication forte.

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